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Estado de innovación

"Miren este ejemplo concreto de innovación a partir de las restricciones de la pandemia. AOYPF es una asociación civil sin fines de lucro, integrada por empresas operadoras de Estaciones de Servicio y Distribuidores de YPF. Desde el primer momento el combustible fue un producto esencial y tuvieron que seguir abiertos, pero cuando se vieron ante la imposibilidad de vender productos adentro de sus locales muchos empleos tuvieron que rápidamente pensar en su transformación."

La idea de qué significa innovación tiene diferentes sentidos para diferentes personas y organizaciones. Por eso es difícil explicarla, encorsetarla y llevarla a cabo para muchos de nosotros. Recibo mucho esta pregunta que llega de distintos profesionales de empresas de todos los tamaños. ¿Cómo se empieza a innovar? Y a esa pregunta le siguen otras más difíciles: ¿Si mi empresa es adversa al cambio y tradicionalista? ¿Si mi jefe no permite la flexibilidad o la autonomía? ¿Si solo se premian los resultados y se castigan los intentos? ¿Si mi rol es operativo y repetitivo? Si bien no es cierto que el tamaño o industria de una empresa sea un predictor directo del grado de innovación que se puede alcanzar, sí hay muchos ejemplos de que cuanto más convencidos estén los líderes, más fácil es trabajar en un cambio que genere un impacto real y a largo plazo.

Experimentando con mis trabajos, entrevistando a decenas de personas que considero muy innovadoras, leyendo y observando a las organizaciones y profesionales de los más disruptivos hay algo que encuentro como conector: para poder hacer algo nuevo hay que acceder a trabajar en un «estado de innovación» permanente.

No alcanza con que haya programas o momentos donde se persiga la mejora o evolución de un proceso, producto o servicio. Ser permeable y tener predisposición a que ocurra algo nuevo es, más que un don que algunos tienen, una habilidad que se puede ejercitar y que requiere un espacio físico y mental permanente en cada cosa que hacemos.

Pero adquirir esta habilidad no es un ejercicio exactamente cómodo. Requiere buenas cuotas de paciencia, determinación y coraje y también creatividad para medir y defender su ejercicio ante el statu quo que siempre está al acecho.

Innovar viene con una incomodidad de base, como cuando sentimos un piedrita en la zapatilla que no podemos quitar. Nuestro cerebro, al que le gusta lo conocido, nos manda señales de alerta y el contexto suele ser adverso al intento de lo nuevo, sin embargo la recompensa es grande cuando nos animamos a innovar.

Algunas ideas de distintos materiales que estoy estudiando y que creo que pueden ayudarnos a bancarnos un «estado innovador».

Hay una estrategia que la ejecutiva y escritora Amy Stanton, fundadora de Stanton and Company, una firma de marketing con foco en la creación de marcas para la mujer, nombra como «someternos activamente a intersecciones improbables».

Por lo general, en los equipos de trabajo solemos interactuar con los mismos departamentos, personas y hasta proveedores todo el tiempo. Es muy poco probable que podamos evolucionar en las ideas, relaciones, propuestas si nuestros interlocutores, contextos y posibilidades no cambian. Buscar movernos en las intersecciones nos da muchos más momentos que pueden resultar en inspiración.

A muchos nos pasa que las ideas nuevas llegan cuando salimos del ambiente conocido. Esa idea que llega justo después de haber leído un libro sobre un tema del que no sabía nada antes, o justo después de una charla con alguien que hace cosas muy distintas a nosotros. Estos momentos, o chispas, son el resultado de escuchar o aprender algo nuevo y combinarlo con la información que ya teníamos. Diseñar más de estas «intersecciones improbables» en nuestras vidas tiene el potencial de liberar infinitas cantidades de creatividad.

Intersecciones posibles

Miren este ejemplo concreto de innovación a partir de las restricciones de la pandemia. AOYPF es una asociación civil sin fines de lucro, integrada por empresas operadoras de Estaciones de Servicio y Distribuidores de YPF. Desde el primer momento el combustible fue un producto esencial y tuvieron que seguir abiertos, pero cuando se vieron ante la imposibilidad de vender productos adentro de sus locales muchos empleos tuvieron que rápidamente pensar en su transformación.

Con la idea de los vendedores de las salas de los cines, armaron unas bandejas que los vendedores se cuelgan con productos que ofrecen a los conductores de los autos que no necesitan salir de sus automóviles para comprar. También comenzaron a ofrecer productos de primera necesidad que antes no vendían para que las personas salgan lo menos posible de sus casas y también lanzaron la venta de bicicletas luego de detectar que era una necesidad de muchos clientes en las estaciones de servicio de algunas provincias, una idea que fue un éxito en pocos meses.

Ellos se animaron a pensar y trabajar en intersecciones improbables, terreno fértil para un estado de innovación que marcó la diferencia.

Fuente: Estado de innovación – LA NACION

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